初创企业和大型企业的高管和人员领导者都有两种主要策略，即如何“赋予”员工权力或“监督”员工以优化远程工作场所的人才。或者用不同的术语，自下而上或自上而下。这一点尤其重要，因为初创公司（其中许多初创公司都采用了非正式的办公环境）决定了在Covid-19之后如何组织员工队伍。成功的远程工作需要员工与其经理之间以及员工与大型组织之间的信任。监视会破坏这种信任。我相信赋予员工权力是远程工作期间提高员工效率的更好的长期策略。这就是为什么。

跨国公司还必须应对多个国家/地区的数据隐私法规，并且该监视软件经常会越过法律界限。对英国银行业巨头巴克莱银行（Barclays ）使用员工监控工具进行了调查，欧盟-美国隐私保护框架被欧盟无效，员工监控可能会使公司陷入法律纠纷，并对员工的信任度和生产率产生负面影响。

另一种选择是赋权策略。这种方法在管理和领导力为员工提供支持和指导而又不费吹灰之力的情况下，已经越来越流行。人力资源部门将越来越多的预算从“人才招聘”转移到“人才保留”，并提供资源来帮助员工提高自身水平。研究表明人们停留在工作是因为他们感觉自己在成长，而离开是因为他们感觉自己在停止增长。对员工离职原因的理解，以及千禧一代的转变态度支持在工作场所进行更多的指导和个人发展，从而导致了赋权方法的兴起。您可以看到这种思想转变的证据反映在企业对福利计划的投资以及2015年至2020年间对教练技术进行投资的风险资本中。

这些方法之间的差异归结为信任。根据我们在Cultivate的研究，高绩效的领导者倾向于以建立心理安全感和信任感的方式进行沟通。表现出对员工的信任的领导者会创造一个安全的环境，让他们提出问题，提供反馈和提出担忧而没有遭到报复的风险，他们将会表现得更好，并且拥有更多的团队。

监视策略表明，当员工不在办公室时，管理层不信任他们。领导才能胜任一切；他们是从员工那里收集数据并指导他们做事或在情况不佳时进行干预的人。相反，使用授权策略的组织则说：“我们信任我们的员工。” 他们向他们提供数据和反馈，并信任他们自己做出决定。如果您想象在完全授权和完全监控之间的范围，我相信那些落在授权和信任端的公司将在敬业度，人才保留和远程员工绩效方面看到显着改善。

雇主迈向授权领域的一种主要方法是投资基于团队的工具。斯坦福大学教授和组织心理学家鲍勃·萨顿（Bob Sutton）讨论的一个示例是远程团队章程或“ prenup”（团队成员共同编写以阐明期望和界限的文档）。组织可以推出员工侦听程序（如脉冲调查）和制定宏解决方案（在全球范围内难以实施），而可以为各个团队提供工具，使他们有权更改和适应动态工作时间表和规范。在团队级别赋予员工权力并将人员分析权下放给团队领导者可以推动变革，因为它体现了信任。

远程团队需要更多的权力和更少的监控。我坚信，远离监视（这会损害员工的信任），而让领导者与其团队一起建立更信任的环境，将会增加远程团队之间的敬业度和绩效。